Maciej Grzesiowski

ZARZĄDZANIE PRZEZ KONFLIKTY (ZPKn)

Zarządzanie przez konflikty (management by conflicts – MbC) jest metodą oddziaływania na członków organizacji wszelkimi środkami przeciwdziałającymi niskiej aktywności, apatii, marazmowi w celu wywołania inicjatywy działania i wyzwolenia twórczego procesu rozwiązywania problemów. Postmodernistyczne rozumienie rozwoju organizacji odrzuca paradygmat stabilności organizacji i skłania się do tezy, że jakakolwiek statyczna stabilność nie jest w ogóle możliwa. Zmieniające się wewnętrzne warunki potencjałów cząstkowych w organizacji (łańcuch wartości) jak i dynamicznie zmieniające się potencjały otoczenia, wymuszają na zarządzających organizacją przystosowanie jej do zmieniających się warunków. Wymaga to akceptacji przez management założenia o organizacji samouczącej się, niezwykle dynamicznej, gotowej w każdym momencie do wprowadzania zmian organizacyjnych. Dominujące we współczesnej literaturze poglądy na temat zarządzania potwierdzają, że zarządzać organizacją, to de facto zarządzać zmianami.

Zarządzanie przez konflikty (ZPKn) koresponduje zatem z innymi technikami stymulującymi zmiany, jakkolwiek mogą one mieć różny charakter, dotyczyć innej skali i przebiegać na innych poziomach zarządzania. Podstawową słabością zbiurokratyzowanych systemów zarządzania jest nieumiejętność godzenia doświadczeń i wyników osiągniętych w przeszłości i odniesienie ich do przewidywania przyszłości. Jak pisze J. Krishnamurti: ponieważ każde wyzwanie ujmujemy w kategoriach przeszłości, choć samo wyzwanie jest zawsze nowe, nasze spotkanie z wyzwaniem będzie zawsze niedostosowane do niego. Z tego wyniknie sprzeczność, konflikt oraz, jako spadek po nich, wszelka niedola i smutek. Cokolwiek nasz mały mózg czyni, znajduje się w konflikcie. Czy do czegoś dąży, czy coś naśladuje, czy tłumi, czy idealizuje, czy dostosowuje się, czy zażywa narkotyki, by się rozwinąć – cokolwiek czyni, znajduje się w stanie konfliktu i tworzy konflikt. [ 7, s.64 ]

Każda firma szukając swojej wymarzonej i „wygodnej” niszy rynkowej podświadomie dąży do osiągnięcia stabilizacji. Taki sposób postrzegania rzeczywistości prowadzi nieuchronnie do sprzeczności oraz do powstawania konfliktów - i - zgodnie ze współczesnymi teoriami zarządzania nie ma potencjalnie lepszej drogi do rozwoju organizacji, jak przechodzenie przez kolejne etapy przeżywania i rozwiązywania konfliktów. Ekonometryczne sposoby odwzorowania przeszłości zawodzą, zwielokratniają się nieprzewidywalne warunki działania, w związku z czym napięcie powstające w sposobach myślenia autonomicznych członków organizacji, a związane z różnymi punktami widzenia rozwiązywania problemów, prowadzą w bezpośredniej linii do pojawiania się konfliktów. Trzeba także wyraziście zaznaczyć, iż współczesne zarządzanie przez konflikty stoi w pewnym sensie na rozdrożu. Z jednej strony w dalszym ciągu hołduje newtonowskiej koncepcji myślenia liniowego, trwając przy częściowym poznawaniu zjawisk i odnoszeniu ich poznania do całości, a z drugiej strony próbuje zerwać z mechanicystycznym podejściem do zarządzania i bliskiej mu koncepcji organizacji-gry [3, s. 51] i nawiązać do ponowoczesnych zasad organizacji uczącej się, wśród których do najistotniejszych zaliczyć należałoby m.in.: [6, s. 206-213]

· współpraca na miejsce współzawodnictwa,

· edukacja jest procesem dynamicznym i rozwojowym, a nie biernym powiększaniem zasobu wiadomości,

· inteligencję można kształtować, a nie jest ona stałym określonym zasobem

· umiejętność łączenia jest bardziej ceniona od umiejętności dokonywania podziałów

· promowanie spójnej dla organizacji wielorakiej odmienności i indywidualności

· zarzucenie sztywnego trzymania się reguł na rzecz pewnego rodzaju nieokreśloności

· próbowanie, eksperymentowanie i popełnianie błędów jest ważniejsze od stabilności, planowania i systematyzowania

W związku z powyższym, założenia teoretyczne metody zarządzania przez konflikty należy rozumieć bardziej w duchu szkoły myślenia liniowego, charakterystycznego dla modernizmu w zarządzaniu aniżeli stojącymi z nimi w sprzeczności w wielu punktach zasadami organizacji ponowoczesnej.

1. Założenia teoretyczne.

· konflikt i zmiana w organizacji są nieuniknione i jednocześnie stanowią siły motoryczne rozwoju organizacji i niosą postęp

· wdrażając metodę ZPKn należy wprowadzić zasadę wielokrotnego podporządkowania podwładnych (wykonawców) kierownikom (przynajmniej dwom) [1., s. 21]. Każdy pracownik ma nie tylko jednego przełożonego, lecz dwóch i więcej. Za wadę takiego systemu uważano zbyt dużą jego podatność do generowania konfliktów. Jednakże z punktu widzenia ZPKn system ten pozwala na wczesne ujawnianie konfliktów.

· cele uczestników organizacji są różne, bez wspólnego mianownika

· organizacja jest sztucznym tworem społecznym, który tworzą autonomiczni uczestnicy, wykorzystujący zasoby i tworzący strategię

· konflikt w różnym stopniu przyczynia się do efektywności organizacji lub jej szkodzi

· zadaniem kierownictwa jest pokierowanie konfliktem i jego rozwiązanie w sposób prowadzący do optymalnej efektywności organizacji

· optymalna efektywność organizacji wymaga konfliktu na umiarkowanym poziomie.

2. Rodzaje konfliktów.

· wewnętrzny konflikt danej osoby (konflikt introwertyczny)

· konflikt między grupami

· konflikt między jednostką a grupą

· konflikt między pojedynczymi osobami

· konflikt między organizacjami (spółkami)

· źle pojmowana konkurencja (walka, przeszkadzanie drugiej stronie w osiągnięciu celu)

3. Przyczyny konfliktów.

· wadliwa koordynacja zespołami projektowymi (komórkami organizacyjnymi), różnice celów (indywidualnych, grupowych, instytucjonalnych)

· słabości w koordynacji poziomej między równorzędnymi komórkami organizacyjnymi (realizującymi inne podcele)

· niesprawiedliwe dzielenie zasobów

· zderzenie przeciwstawnych osobowości i temperamentów

· różnice w interpretacji przydzielania awansów, nagród i innych bodźców motywujących do działania

· różnice wartości i światopoglądów

· niejasna odpowiedzialność

· różnice w płci, wieku, wykształceniu, płacy, cechach, osiągnięciach itp.

4. Zarządzanie konfliktem.

· pobudzanie konfliktu (stymulowanie) – właściwa metoda ZPKn

· ograniczanie (redukowanie) konfliktu

· konstruktywne rozwiązywanie konfliktu

5. Partycypacyjna ocena przebiegu i skutków konfliktu

6. Wyciszanie konfliktu według przyjętych metod

4. Kontrola rozwoju konfliktu

1. Stwierdzenie niskiej efektywności działań organizacji

2. Rozważenie wariantów wywołania konfliktu

Rys. 1 Mapa procesu zarządzania konfliktem:

3. Wywołanie konfliktu świadomie i celowo

Źródło: Opracowanie własne.

4.1. Pobudzanie konfliktu

Jest to świadome doprowadzenie przez kierownika do sytuacji konfliktowej pomiędzy członkami podlegającego mu zespołu w celu wzbudzenia konkurencji i wytworzenie atmosfery większego zaangażowania w rozwiązanie problemów. Ma za zadanie przezwyciężać stagnację, apatię a czasami niską satysfakcję z wykonywanej pracy. Niebezpieczeństwem jest utrata kontroli na samoistnym i żywiołowym rozwojem konfliktu, który może wymknąć się poza granice danej komórki organizacyjnej. Najczęściej spotykane sposoby stymulowania konfliktu:

· wprowadzenie nonkonformistów do zespołu o asertywnym sposobie komunikowania się

· wprowadzenie ludzi z zewnątrz wolnych od uprzedzeń, wyznających odmienne wartości i normy

· prowokacje słowne – formalne i nieformalne (pomówienia, uogólnienia, nie przekazywanie informacji zwrotnych, styl nakazów, nie oddzielanie spraw ważnych od mniej istotnych)

· zmiana struktury organizacyjnej

· „cięcie głów” – nieakceptowane zmiany na kierowniczych stanowiskach

· wprowadzanie premii, dodatków finansowych (konkurencja)

Swoistym przykładem gracza umiejącego wykorzystać konflikt w zarządzaniu jest były prezydent RP Lech Wałęsa. Swój pogląd na konflikt i sposób pobudzania do działania zawarł w słowach : „Wszyscy za Wałęsą ? Niemożliwe. Przeciwników zawsze traktuję jako coś higienicznego w rozgrywkach. Jeśli rozbudzę społeczeństwo, można będzie pomyśleć o przerabianiu oponentów na zwolenników. Bo trzeba i złych przykładów, żeby dobre lepiej błyszczały” [ 2, s.132].

4.2. Ograniczanie konfliktu

Jest to metoda możliwa do zastosowania w sytuacji, kiedy konflikt powstał samoistnie bez świadomego udziału kierownictwa lub w sytuacji szóstego etapu zarządzania konfliktem (patrz mapa procesu). Wśród najbardziej znanych metod ograniczania konfliktu wymienia się:

· zmęczenie konfliktem i odstąpienie od przedmiotu sporu

· dominacja (jednostki, koalicji lub większości) – wywieranie presji na zakończenie i rozwiązanie konfliktu

· dymisja osoby ulokowanej w ogniwie łańcucha konfliktu

· unikanie rozwiązania z nadzieją, że konflikt obumrze samoistnie, jednak tylko do pożądanego optimum

· odwołanie się do autorytetu (niezależny ekspert, arbitraż, do Boga, idei, prawo, przepisy, humanizm itp.)

· przekupienie

Rys. 2. Pożądane optimum poziomu konfliktu w organizacji.

dobre

Optymalny poziom konfliktu

WYNIKI

złe

słaby KONFLIKT silny

4.3. Konstruktywne rozwiązywanie konfliktu

Konstruktywne rozwiązywanie konfliktu zmierza do uzgodnienia celów stron oraz do znalezienia takiego rozwiązania, które będzie satysfakcjonować strony prowadzące spór. Metoda ta rezygnuje z nieprzejednanego upierania się i trwania niezłomnie przy raz z góry ustalonym stanowisku, lecz zakłada zbliżanie stanowisk obu stron. Istotą rozwiązywania konfliktu w ten sposób jest założenie, że zarówno jedna, jak i druga strona sporu będzie musiała zrezygnować z części wysuwanych żądań. Efektem tak łagodzonego konfliktu jest zwykle kompromis. Do najbardziej technik mediacyjnych zalicza się negocjacje, które z kolei mają swoje odmiany:

· styl twardy (rywalizacyjny)

· styl rzeczowy

· styl miękki

5. Możliwości aplikacyjne ZPKn .

Ze względu na trudności , które mogą wynikać z zasady wielokrotnego podporządkowania, proponuje się zastosowanie procedury ZPKn tylko dla znaczących problemów koordynacyjnych, rozwiązywanych na wyższych szczeblach zarządzania.System ten powinien być wprowadzany tylko w takich warunkach, w których nie występują dysproporcje władzy między równorzędnymi koordynującymi jednostkami. Zwierzchnicy powinni mieć równe kompetencje nie tylko w dziedzinie podejmowania decyzji i wydawania poleceń, lecz przede wszystkim w dziedzinie kontroli, oceny pracowników, możliwości wpływania na wysokość ich zarobków i awans. Systemu tego nie zaleca się wprowadzać tam, gdzie istnieją zagrożenia, do których trzeba zaliczyć przede wszystkim:

· niebezpieczeństwo przekłamania informacji i zatuszowania na wyższym szczeblu sytuacji konfliktowej zasygnalizowanej przez komórkę znajdującej się pod bezpośrednim kierownictwem komórki wyższego rzędu

· niebezpieczeństwo manipulowania komórką niższego rzędu przez jedną z instancji wyższego szczebla ( w ramach zasady podwójnego podorządkowania).

Wprowadzenie procedury typu ZPKn powinno odbywać się stopniowo i ostrożnie, a mechanizm jego funkcjonowania powinien być regularnie kontrolowany przez niezależną komórkę organizacyjną.

Rys. 3. Zarządzanie konfliktem według Thomasa i Killmana.

Apodyktyczne

Nie apodyktyczne

Nie oparte na współpracy Oparte na współpracy

Źródło:

Tabela 1. Zastosowanie stylów zarządzania konfliktem.

STYL ZARZĄDZANIA KONFLIKTEM

NA CZYM POLEGA ?

KIEDY STOSUJEMY ?

KONKURENCJA

· stwarzanie sytuacji typu: wygrany-przegrany;

· wykorzystywanie rywalizacji wewnątrz organizacji;

· wykorzystywanie gier o władzę (awans) dla osiągnięcia własnych celów;

· wymuszanie posłuszeństwa.

· w krytycznej sytuacji;

· decyzja musi być szybko podjęta;

· w przypadku „niepopularnych decyzji” np. obniżka kosztów, wymuszenie większej dyscypliny;

· wtedy, kiedy na pewno się wie, że się ma rację.

UNIKANIE

· unikanie konfliktów w nadziei, że same znikną;

· przedstawienie spraw do rozpatrzenia lub w zawieszeniu;

· stosowanie powolnych procedur w celu stłumienia konfliktu;

· trzymanie konfliktu w tajemnicy

· odwoływanie się do reguł biurokratycznych jako źródła rozwiązywania konfliktów;

· kiedy sprawa jest banalna;

· kiedy nie dostrzega się szansy spełnienia swoich wymagań;

· kiedy potencjalne zakłócenie ma większe znaczenie niż korzyści płynące z rozwiązania konfliktu;

· kiedy trzeba ludziom pozwolić uspokoić się i odzyskać właściwą perspektywę;

· kiedy trzeba więcej informacji;

· kiedy inni mogą rozwiązać konflikt skuteczniej.

KOMPROMIS

· negocjacje;

· dążenie do wzajemnych transakcji i wzajemnej wymiany;

· model: wygrany-wygrany;

· znajdywanie rozwiązań możliwych do przyjęcia przez obie strony.

· kiedy cele są ważne, ale nie warte apodyktycznych decyzji;

· kiedy opozycja jest równie silna jak strona mająca władzę;

· chęć osiągnięcia tymczasowych ustaleń w złożonych kwestiach;

· potrzeba uzyskania korzystnych rozwiązań pod presją czasu lub opinii środowiska;

· jako wsparcie kiedy współpraca lub konkurencja nie przynoszą powodzenia.

WPÓŁPRACA

· postawa sprzyjająca rozwiązywaniu problemów;

· unaocznianie i zestawianie różnic oraz wymiana poglądów i informacji;

· poszukiwanie rozwiązań integrujących;

· znajdywanie rozwiązań, w których wszyscy mogą wygrać;

· postrzeganie konfliktów i problemów jako próby sił.

· znajdowanie rozwiązania integrującego, kiedy wymagania są zbyt ważne, aby mogło dojść do kompromisu;

· kiedy celem jest uczenie się;

· łączenie punktów widzenia ludzi o różnych poglądach (zwracanie uwagi na to co łączy, a nie na to co dzieli);

· wykorzystanie uczuć, które wchodzą w skład jakiegoś układu stosunków.

DOSTOSOWY-WANIE SIĘ

· ustępowanie;

· posłuszeństwo i uległość;

· kiedy stwierdza się, że racja jest po drugiej stronie;

· kiedy sprawa konfliktu jest zdecydowanie bardziej ważna dla drugiej strony niż dla nas;

· kiedy celem jest zdobycie zaufania ludzi dla kwestii, które chce się przedstawić później.

· aby zminimalizować stratę w przegranej sprawie;

· kiedy wartością organizacji jest harmonia i stabilność;

· aby pozwolić podwładnym na rozwijanie się przez uczenie się na błędach.

6. Wady i zalety metody zarządzania przez konflikt.

ZALETY

WADY

· Umożliwia wykorzystanie twórczej inicjatywy stron biorących udział w konflikcie

· Stanowi jeden z czynników motywacyjnych umożliwiających wyzwolenie „drzemiącego” potencjału produkcyjnego

· Zapobiega stagnacji firmy

· Istnieje możliwość wyeliminowania (likwidacji) tego podsystemu, który celowo opóźnia rozwój firmy, realizując własne, partykularne cele.

· Brak harmonii współpracy (konflikt) między podsystemami firmy może obniżyć poziom realizacji celów całego systemu

· Długotrwały konflikt wyczerpuje siły stron biorących udział w konflikcie

· Akceleracja konfliktu może spowodować wymknięcie się go spod kontroli kierownictwa

· Najmniejszy nawet konflikt niesie w sobie możliwość samounicestwienia całego systemu.

7. Podsumowanie.

Zarządzanie przez konflikty jest niezwykle trudne do zastosowania w praktyce. Ideą przewodnią zarządzania przez konflikty jest świadome sterowanie konfliktem, a więc zaprojektowanie takiego systemu , który umożliwiłby wczesną identyfikację i przezwyciężanie konfliktów wynikających z nieskoordynowanych celów cząstkowych w planie przedsiębiorstwa. [1, s.19]. Należy zważyć, iż potencjalnie nie jest trudno w sposób sztuczny stymulować, czy też wywołać konflikt w celu napędzenia wewnętrznej koniunktury w organizacji. Skutki wcześnie rozpoznanych konfliktów jako sygnałów o rozwijających się lub już istniejących nieskoordynowanych sprzecznie lub odśrodkowo działających siłach w ramach przedsiębiorstwa, są znacznie łagodniejsze dla ich uczestników, jak też dla całej organizacji, niż skutki konfliktów rozpoznanych ex post i ujawnionych w błędnym działaniu organizacji. Niemniej samo kierowanie konfliktem wymaga ogromnej wiedzy i umiejętności menedżerskich oraz mediacyjnych. System sterowania konfliktem powinien być wyposażony w środki wdrożeniowe i kontrolne. W przeciwnym razie pojawiające się samorzutnie konflikty w organizacji nie będą mogły nigdy zostać wykorzystane przez kierownictwo w celu wygenerowania źródeł postępu.

8. Bibliografia.

1. Błaszczyk B., Management by conflicts – technika pomocna w koordynacji zarządzania, Zarządzanie, 1977, nr 10.

2. Gach Z., Antybohater, Wrocław, 1991.

3. Gościński J, Zarządzanie praktyczne, Zarządzanie, 1987, nr 8, s. 50-51.

4. Griffin W. , Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 1998.

5. Gut J., Haman W., Docenić konflikt, Warszawa 1993.

6. Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard R., Organizacja przyszłości, Warszawa 1998.

7. Krishnamurti, Wolność od znanego, Warszawa 1989.

8. Medley D.B., Koory J.L., Management information systems: planning and decisions making, Cincinnati, Ohio, 1987.

9. Perechuda K. Teorie organizacji średniego zasięgu w niemieckim obszarze językowym, Wrocław, 1989.

10. Pilcer H., Dobór stylu i technik zarządzania instytucją, Organizacja i Zarządzanie, Wrocław 1992.

11. Robbins P.S., Management, New Jersey, 1998.

12. Stoner A.F., Wankel C., Kierowanie, Warszawa 1986.

13. Strzednicki A., Perechuda K., Modele i Metody Zarządzania, Wrocław 1986.

14. Sumisławski J., Psychologia w zarządzaniu przedsiębiorstwem produkcyjnym, Warszawa 1978.

15. Webber R., Zasady zarządzania organizacjami, Warszawa 1996.